EAP의 운영 모형

기업의 규모와 사업, 그리고 근로자 구성 등에 따라 매우 상이한 형태의 EAP가 도입되어 존재하고 있으나, 대체로 사내 모형, 외부 모형, 컨소시엄 모형, 협회 모형, 노동 조합모형의 5가지 유형으로 분류될 수 있다(Myers, 1984; Van Den Bergh, 1995). 각각의 유형에는 고유한 특성과 장단점이 있다. (1) 사내 모형(Internal Model) EAP의 가장 전통적인 형태로서 EAP가 조직 내에 한 부서로서 존재하며, EAP 담당자 역시 동일한 조직의 직원으로 구성된다. 실제로 1970년대 대부분의 EAP는 이와 같은 내부 방식을 채택한 대기업에 의해 이루어졌다. Van Den Bergh(1995)는 대개 상시근로자 2,000명 이상의 조직일 경우, 정규직 EAP 전문가 1인과 행정 및 보조업무 담당자 1인으로 구성된 사내 EAP의 운영이 가능하다고 보고하고 있다. EAP 담당자는 서비스를 요청하는 근로자에 대해 접수 및 평가를 실시한 후, 근로자에게 필요한 서비스를 EAP 담당자가 직접 제공하거나 여타 지역사회 자원으로 의뢰를 통해 제공한다. 사내 모형에서 EAP 상담실은 대개 조직 내에 존재하는 것이 원칙이나, 기관과 매우 근접한 거리에서 이루어지기도 한다. 예컨대 국내의 한 업체에서는 EAP 상담실을 사내가 아닌 회사에서 도보로 약 5분 정도 떨어진 곳에 설치하여 운영하고 있다. 이는 상담실을 찾는 모습이 동료 직원들의 눈에 띌 것을 두려워하는 내담자를 위한 배려에서 비롯되었다. 본 모형은 근로자에 대한 접근성이 용이하고, 즉각적이고 고유한 욕구에 부응하는 서비스를 설계할 수 있다는 장점이 있다. 또한 문제 발생 시 책임소재가 분명하고, 조직의 문화와 역동성에 대한 정확한 이해를 바탕으로 조직 차원의 개입이나 정책 결정, 근로자 옹호 등이 가능하다. 그러나 사내 모형은 그 운영에 있어서 상당한 비용이 발생하고, EAP 담당자도 결국 기업에 고용된 자이기 때문에(기업주의 요청이 있을 경우) 상담 내용이 유출될지 모른다는 막연한 불안감을 내담자에게 줄 수 있다. 또한 소수의 EAP 담당자에 의해 운영되어 사정과 개입 기술에 한계가 있을 수 있으며, 서비스의 다양성이 제한받을 수 있다. 이외에도 조직의 구조 변화가 있을 때 유연성이 제한되므로 경쟁적이고 변화가 심한 업종에서는 사용하기 힘들다. (2) 외부 모형(External Model) 외부 모형은 계약을 맺은 외부 기관이 사정과 개입, 의뢰 등의 서비스를 전적으로 주관해 나가는 형태이다. 외부 모형이라고 해서 반드시 사업장 외부 장소에서만 서비스를 제공하는 것은 아니며, 필요한 경우 사내 현장에서도 제공할 수 있다. 외부 모형의 EAP는 최근 그 수가 급증하였는데, 이는 자체적으로 EAP를 설립 운영하는 것이 현실적으로 불가능하여 외부 모형을 택할 수밖에 없는 소규모 사업장이 증가했기 때문이다. 실제로 공공부문을 제외한 미국인 근로자의 80%는 100인 미만 규모의 사업장에 속하는 것으로 보고되었다(McClellan, 1985). 외부 모형에는 현대적 조직 운영에 부합하는 여러 가지 장점이 있다. 첫째, 사업장 외부에서 상담이 가능하기에 비밀보장 측면에서 신뢰성을 확보할 수 있다. 사내에서 상담이 이루어질 경우, 내담자가 상담실을 드나드는 모습이 여러 동료에게 목격이 될 수 있으며, 이에 '문제가 있는 근로자'로 소문이 날지도 모른다는 불안감이 나타날 수 있다. 둘째, 서비스의 전문성 확보가 용이하다. 사내 모형의 경우, 소수의 전문가를 채용하여 EAP를 운영하기 때문에 몇몇 특정 분야를 제외하고는 그 전문성을 발휘하기 어렵다. 일례로 한 명의 개인 상담 전공자가 집단상담이나 위기 대처 훈련, 생활 지원 서비스, 법이나 재정문제에 대한 조언 등을 동시에 수행하기는 거의 불가능하다. 또한 각각의 사업장에 배치된 내부 상담자마다 전공과 경력이 다르기 때문에 통일된 서비스를 제공하기 어렵다. 반면 대다수의 외부 EAP 제공 기관은 세부 분야에 대한 수백 여명의 전문가를 네트워크를 통해 확보하고 있으므로 언제 어디서 어떤 문제가 발생하더라도 즉각적으로 대응할 수 있다. 즉 EAP 외부 모형은 경험이 풍부한 전문가를 다수 확보하여 다양하고 전문화된 서비스를 제공하는 것이다. 이외에도 계약을 맺은 EAP 제공 업체와 발주 기관과는 밀접한 관계 유지가 가능하므로 조직의 욕구와 특성이 잘 반영된 서비스를 제공할 수 있다. 이에 따라 초기에 사내 모형을 도입했던 많은 기업도 시간이 흐를수록 조직 내 EAP 담당 인력의 역할이 변화하는 경우가 많다. 사내 담당자가 직접 서비스를 개발·제공하기 보다는 프로그램 관리자로서 그 역할이 변모하여 필요한 욕구에 따라 내부와 외부를 단순히 연결하는 역할을 수행하는 경향이 나타난다. 셋째, EAP 운영 경비를 절감할 수 있다. 특히 여러 곳에 사업장이 있는 조직의 경우, 회사 전체 차원에서 EAP를 추진하려면 각 사업장 마다 관련 시설 및 인력을 배치해야하기 때문에 상당한 시간과 경비가 소요된다. 예컨대 서울에서부터 제주도까지 전국 각지에 지점을 두고 있는 은행의 경우, 만일 본사나 서울 소재 지점에만 EAP 서비스를 제공한다면, 해당 지역에 대한 특혜 논란이 제기될 수 있을 것이다. 그렇다고 전국의 모든 지점마다 EAP 상담실을 설치하고, 다수의 전문가를 직접 채용한다면, 그 비용을 감당하기 쉽지 않을 것이다. 이때 전국 각지에 EAP 전문가를 확보하고 있는 외부 EAP 전문 기관과 계약을 맺고, 외부 위탁운영 개념으로 EAP 서비스를 도입·제공한다면, 각각의 지점마다 시설과 인력을 투자하는 것보다 훨씬 저렴한 비용으로 전체 사업장의 욕구를 충족시킬 수 있을 것이다. 반면 단점도 있다. 외부 기관과 협력을 꺼리는 관리자가 있을 수 있고, 외부 상담실의 위치에 따라 접근성 문제가 나타날 수 있다. 또한 외부 EAP와의 계약이 파기되면 서비스가 갑작스럽게 종결되어 이용자의 불편이 초래될 수 있다. 이외에도 기업에서 EAP를 발주할 때 비용 절감에만 초점을 맞추고, 외부 EAP 서비스 제공자도 단가를 맞추는 데에만 주력한다면, 서비스 품질이 낮아지고 소기의 성과를 거두지 못할 수 있다. 최근 접근성과 비용 절감 차원에서 여러 IT 기술을 이용한 상담이 상용화되고 있지만, 정서적 고충이나 정신건강 문제를 아무런 만남 없이 전화나 몇 통의 e-메일로 정확하게 문제를 파악하고 해결책을 제시하기란 쉽지 않을 것이다. 물론 단순 정보만을 열람하거나 제공하는 데에는 별 무리가 없다. 하지만 업무 집중을 저하할 만큼 복잡하고 고민이 되는 문제라면, 시간과 비용이 들더라도 직접 얼굴을 맞대고 비언어적 표현까지도 관찰할 수 있는 대면상담이 가장 효과적이다.